媒体报道

美中宜和“不差钱” 重金布局中国医疗领域

中国企业家

2014年1月25日

原文链接：http://www.iceo.com.cn/mag2013/2014/0125/274606.shtml

近日，国内高端妇幼医疗机构——美中宜和医疗集团获得美国华平投资等机构共同投资的1亿美元，资金未来将主要用于美中宜和的扩张。这是华平在中国投资的第一家高端医疗集团。

不为外人所知的是，华平完成这笔数额庞大的投资从前期接洽到完成仅用了一个月时间。华平投资北亚地区主席、董事总经理孙强曾经表示“华平完成一个项目的平均投资周期是6个月”。那么，为何美中宜和会打破常规，让华平有如此闪电般效率的投资？在华平投资美中宜和前，美中宜和的股东包括君联资本和几个天使投资人，当时华平想进入，也就意味着要从这些机构投资者手里购买股权。

据了解，美中宜和在对医院未来长期发展进行了规划后，确定了新一轮融资计划。而君联当时的基金存续期即将到期而未选择跟投，因此，华平的进入也就是给君联提供了一个退出的机会。

投资机构主动调整资产配置，抛售中长期资产，为了获取更优质资产配置的机会，这是正确的投资逻辑。

而对于接手的买方来说，PE投资中有一个著名的J曲线效应，即PE基金在成熟之前，一般是现金流出持续大于现金流入，即经过2－4年后的投资期，LP才可能获取收益，为不完全对冲该效应，LP会希望购买一些已经相对成熟的PE基金的出资份额，获取相对快速收益，整体提升自身投资组合的成熟度。

总体来看，买卖双方在满足资产管理原则的规范性要求下会追求动态平衡，是PE资产与其它资产比例符合既定投资规定与目标，而不断修改PE资产的持有比重。

“在美中宜和的项目上，我们和君联的关系就像是火箭，第一级火箭是早期的天使和VC，他们发现了更早期的投资机会，把企业发展推到了一个新的高度，华平作为企业中后期的投资人，相当于二、三级火箭。”华平投资董事总经理黎辉对《中国企业家》表述与君联的关系。

从机构接手一部分股权的投资难度往往在于如何估值。一般投资项目的参考标准往往是团队、业绩、财务报表等未来成长力的判断。黎辉表示大部分情况是这样，但“不同的行业、不同发展阶段的公司都有不同的估值方法，有些根据市盈率，有的是市净率，如果是互联网公司可能就看销售额，这些要具体地看行业的具体情况，而美中宜和是综合各种要素来定的。

事实上，很多人不知道华平以医疗领域投资起家。华平投资于1966年在美国成立后，投资的第一家公司是名为Bio/Physics Systems的生产测量血细胞仪器的公司，此后在迄今为止投资的140多家医疗企业中，著名的项目企业还有美国博士伦和世界500强公司——联合健康保险公司等等。

然而几十年来，医疗领域投资华平仅局限在投资和培育美国和欧洲的医疗服务机构。在中国，华平花了很多时间寻求合适的合作机构却一直没有实现。原因是国内普遍的私立医院治疗水平和护理水平低于国际标准。而在华平，内部一个严格的要求就是在考虑医疗服务怎么赚钱之前，医疗服务水平要达到国际水准。

“国内私立的医院集团，很多机构有过度营销、过度广告的现象。有些机构过分重视豪华服务，而不重视医疗护理的细节。有些机构在专业治疗方面有特殊人才和资源，但是护理水平和患者体验有待加强。有些单体医院在特别出色的领导人下不错，但是很难复制，很难集团化。”黎辉道出了近年华平在中国医疗项目投资的难题。

新医改背景下的分类医疗在黎辉看来却是未来很大的一个投资趋势，在这种情况下，熟悉医疗行业，拥有海归创业背景团队的美中宜和渐渐进入了华平的视线。

黎辉至今印象深刻的是，在一次华平的周一早会上，他介绍了要调研美中宜和的项目后，在去楼下买咖啡的时候被两位内部的高级投资经理叫住了，这两位同事都是曾经在美中宜和生产，得知华平有投资意向，极力向他推荐这家公司。因为这些投资经理平时都是强势、冷静的形象，所以她们的反应也让黎辉对美中宜和产生了兴趣。

华平最早是通过华兴资本介绍得知美中宜和的融资需求，当时华平对美中宜和最直观的的印象是，医院的管理、医疗环境不错，北京市场份额第一，行业地位可以肯定，但医院的内涵和服务管理执行细节并不清楚。

为了进一步了解，华平开始对美中宜和初步调研，黎辉先是安排了美中宜和的医疗团队到美国中西部和东海岸，一起与Mayo Clinic、霍普金斯等世界水平的机构去学习和交流。在很多天的研讨中，华平发现美中宜和的团队跟这些国际著名的团队交流，无论是治疗理念还是护理细节，都很有共鸣。甚至很多方面做得更加细致。华平接触了很多人，包括医院接待护士、产房护士长、麻醉师、高级医生、培训经理、IT主管、院长。这些美国同行高度评价了美中宜和的管理体系，他们也接待过很多中国医疗机构，但他们普遍认为美中宜和是中国为数不多的同道者。

“后来我们发现北京金融圈子的年轻经理们，包括华平的很多同事是美中宜和的客户。这更能使我们对美中宜和医疗服务水平有所判断。”黎辉表示。

华平很快做出了投资美中宜和的决定。“我们没花时间在投资的技术细节上面，就是看好美中宜和的模式。”

在华平投资美中宜和的紧凑的一个月中，胡澜见了华平从美国到中国的各层级负责人，其中包括华平的联席CEO纪杰（Charles R. Kaye）。

让胡澜印象深刻的是纪杰见到她没有问美中宜和未来每年利润增长率的问题，反而是对她提了一个很尖锐的问题，纪杰问她：“虽然美中宜和新生儿风险率95%都没有问题，但是一旦出现意外，你怎么办？”

当时胡澜用流利的专业知识以及丰富的应对经验和纪杰对答，后来胡澜才知道纪杰的父亲就是一名妇产科医生，也因此纪杰很关心美中宜和这个华平在中国的第一个医疗服务投资项目。

胡澜毕业于北京医科大学，毕业后她曾在国外投行工作，后来因为看到国内医疗服务水平与国外差距很大，萌生出了回国创业的想法。与其它民营医院不同，胡澜想把美中宜和做成一个集成高端医疗服务和管理搭建的平台，也因此她选了妇幼医院方向。

“有些科室更专注于某个医生的个人技巧与能力，比如脑外科、心外科这种科室，而妇幼儿这个领域更偏重医疗管理，更适合民营医院的发展。”这是胡澜为自己区别于公立医院做差异化服务所找到的战略缺口。

最初，胡澜的计划是想回国做一家中外合资医院，但由于政策的诸多限制而未能实现。后来在国内天使投资人和创业团队的共同投资下，完成了初始投资并在2006年创办了美中宜和的第一家医院。

前期的日子总是异常艰难。

胡澜记得医院开业后第一个月的收入只有960元钱，那时候所有的人都很着急，甚至有人说她傻，在中国“以药养医”的环境下还会有医院不赚钱。但是胡澜不想改变自己的初衷，不能把美中宜和变成一家以“赚钱”为核心，市场部经理比医生话语权还高的医院。

“前几年我们加起来亏了有几千万吧。”回想到这段经历，胡澜至今仍很佩服当时的勇气，她用三年的时间将医院管理划分出32个管理模块，每一个模块的服务，所有细节都有标准化运营。举例来说，一个病房护士若要上岗，必须要学习136个文件才能达到标准。她希望能够建立一个以患者为中心运营的医疗服务平台，患者从医院进门开始就能提供标准化专业的服务。

2010年，对美中宜和是转折性的一年，这一年美中宜和医疗集团成立，胡澜希望将用了4年时间沉淀出来的管理和服务体系复制去开分院，也是这一年君联资本进入美中宜和。

“2008年美中宜和开始盈利时，口碑基本已经建立起来了，所以当我们有融资需求，很多投资机构都找到我们，包括君联在内。”胡澜认为，经济效益是医院的一项重要指标，但是如果以盈利为导向做医院难免会损害患者利益，当时美中宜和在扩张期，但是她希望能够把扩张速度放慢，不能将连锁医院像连锁酒店一样迅速布点。

然而和几家投资机构接触后，胡澜发现有些投资人很难理解医疗是一个长线经营，甚至某些时候要为患者的利益放弃经济利益的事，直到胡澜见到君联的团队，因为君联背靠联想的背景，本身具有企业和创业思维，所以更能理解胡澜的理念。“君联进入后，帮助我们建立了很多体系的搭建，包括培训、物流等等，美中宜和从一个初创型企业彻底变成了有一定规模的成长型公司。”

君联资本、华平投资都不是急功近利的投资者。

联想作为实业出身，在美中宜和最早公司的框架运营、体系搭建上给了不小的帮助，而接力者华平，是伴随着美中宜和的第二次扩张期而到来。2013年，美中宜和营收破3亿，下一步扩张，美中宜和除了围绕核心用户群纵向拓展相关医学科以外，北京亚运村分院和天津分院已如期投资正式运营，未来几年将在上海、深圳、杭州、武汉等地开设新的分院。

“除了全国布局，我选择华平的原因是希望能够跟国际化接轨，进一步加强美中宜和的优势。”胡澜说。引入华平投资，除了资本的考量之外，美中宜和还有很大程度的战略考量。

在对美中宜和进行投资后，华平帮助美中宜和促成了和美国哈佛大学医学院的合作关系，目前美中宜和已经派遣第一批医生赴美学习。

“很多医生怕来到私立医院不断吃老本，不断透支自己的经验，但是技术停步不前。所以我们希望能够搭建好培训平台，吸引优秀的人到民营医院。”

黎辉认为，早期VC和华平投资看企业的发展阶段不一样，早期VC看企业，大多企业的商业模式还没有被证实或不成熟，公司组织架构刚刚起步，所以衡量因素基本是对公司未来预期的判断、对公司创始人的判断。而中后期投资相应来说会有成组的运营数据、财务数据参考，公司组织构架是否成熟也是考量标准。

目前华平在美中宜和的董事会有一个席位，在黎辉看来，投资机构帮助企业实现公司治理与资源配置，但并不代表是企业的控制人，只是华平用专业的团队提供服务实现公司增值的过程。

“人们习惯将投资人和企业家关系比作婚姻。生活中婚姻多种多样，投资人和企业家也是如此。”黎辉这样形容。